Los Modelos de Gestión y la Crisis

Con la profundización de la crisis economía mundial, es común empezar a ver que cada día mayor número de Organizaciones deben tomar decisiones que alivien las presiones financieras de los balances. Muchas de estas decisiones, lamentablemente y en algunos casos, necesariamente, han pasado por la reducción de personal, cancelación de proyectos, etc. Una parte de estas decisiones han pasado por el análisis de mantener o no la certificación de sus sistemas de gestión(a pesar que este es un análisis que debe ser realizado siempre, es importante remarcar que no mantener la certificación no significa “eliminar” al sistema, solamente este ya no estará certificado, pero mantenido y actualizado).

En los siguientes meses serán una prueba, para empresas y Organismo Certificadores, en demostrar el valor de la certificación acreditada de los sistemas de gestión. Será un desafío para cualquier Organización pensar en gestión de la calidad, medio ambiente, responsabilidad social, etc., en momentos de inestabilidad. La subida de los costos y caída en las ventas son la prioridad en estos momentos. Pero la gestión implica planificación, control y mejoramiento de los procesos. Y ahí está la clave.

Un gran numero de compradores y oros usuarios creen que la certificación acreditada proporciona cierta garantía en las compras (comprar bien también es y será un factor importante en la gestión de las crisis. Comprar “problemas” siempre será más costoso). Es un hecho que “Nuestros compradores” también enfrentan la crisis y la reducción de sus ventas, por lo tanto deberán reducir su compra de insumos, y los proveedores que más sufrirán serán aquellos con bajo desempeño o “menor garantías” (posiblemente en algunas industrias y mercados específicos la hipótesis es de que las Organizaciones que cuenten con un certificado acreditado tendrá mejor posibilidades de que aquellas que no. En este sentido mantener la certificación hace la Organización más competitiva).

En esta toma de decisión también considere los costos relativos a eliminar toda la publicidad y referencia de que cuenta con un sistema de gestión certificado (marcas, cuadros, página Web, camisas, papelería, etc.).

Creo que el punto de vista más constructivo es observar las crisis como oportunidades (una frase muy trillada, ¡pero como!). Las crisis deberían obligar a las Organizaciones a un análisis de sus operaciones, revisión de objetivos y prepararnos para el período de crecimiento que sigue todas las crisis. Si no nos preparamos ahora, no podremos contar con los elementos confiables para la etapa de crecimiento y de igual manera estar preparados y observar “el desempeño” de la Organización durante los períodos de crecimiento nos prepara para “la siguiente crisis” (muchos negocios son tan nobles que los descuidamos y así mismo son buenos negocios).

La gestión está fundada en las actividades de planificación, ejecución bajo control, la revisión del desempeño y la toma de acciones en un marco controlado.

Toda la gestión (calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, financiera, estratégica, etc.), tiene que ver con análisis de los RIESGOS o incertidumbre y eliminar o mitigar dichos RIESGOS. Las crisis nada más son que factores externos, que en ocasiones son potencializados por factores internos, donde se eleva el grado de RIESGO. En el momento lo que pasa es que en muchas Organizaciones la poca eficacia y eficiencia de los procesos de negocio tuvieron un gran impacto en el desempeño bajo crisis (aumentaron los riesgos). No queremos decir que con modelos de gestión como el ISO 9001 o ISO 14001 o cualquier otro de forma aislado las empresas “están a salvo”. Ciertamente el éxito de las Organizaciones dependen de una serie mayor de elementos, que incluyen un marco legal apropiado, eficaces mecanismos de financiamiento, control financiero, etc., pero la preocupación con la gestión de calidad, gestión ambiental y otras aspectos de igual manera son elementos fundamentales del éxito (las crisis no duran toda la vida. Ser y permanecer competitivos nos obliga a estar preparados).

Las crisis implican cambios La palabra crisis en japonés (危機) está compuesta por los caracteres 危 que significa”peligro, miedo y dificultad” y 機 que significa” oportunidad, ocasión”. Esto suena como un juego de palabras y “discursos de consultor”, aunque en realidad, refleja con exactitud la predisposición ante una complicada situación (los japoneses siempre intentan buscar formas de buscar algún beneficio ante situaciones riesgosas, un buen ejemplo es el post-guerra). Creemos que el mayor riesgo de la crisis es no hacer nada o hacer las cosas equivocadas.

Toda mecánica del cambio debe ser planificada, ejecutada de forma eficaz y eficiente y analizada en términos de resultados, para posteriormente sufrir los justes necesarios. Una Organización con modelos de gestión establecidos están y estarán mejor preparadas para enfrentar la crisis, que aquellas que no lo tienen.

Empresas que pierden competitividad en sus mercados a causa de la crisis, tienen que salir a buscar nuevos mercados o aferrarse a otros y solo podrán hacerlo si están bien preparados. Podríamos decir que contar con en sistema de gestión es tener un pasaporte para algunos mercados, no garantiza que viajarás, pero ciertamente sin el pasaporte, no lo harás.

Un error en plena crisis, cuesta más que cien errores en época de bonanza.

El Director General frente a la norma ISO 9001:2008

Por Carlos Maigler

La norma ISO 9001 incluye la cláusula 5, dedicada específicamente a la alta dirección, en cuanto a su responsabilidad en el contexto del sistema de calidad de su organización. Sin embargo, las responsabilidades del director general son mucho más amplias que la participación y vigilancia del desempeño de solamente su sistema de calidad. Sin duda, el buen desempeño del sistema de calidad de su empresa es un poderoso auxiliar para el éxito de su gestión y para obtener y asegurar la satisfacción del cliente.

Quien se dedica a la promoción, implantación y operación del sistema de calidad y el cumplimiento de la norma ISO 9001, se enfoca principalmente en este tema, y poco trata de ponerse en los zapatos del director general. Este, a su vez, está acostumbrado a delegar las funciones operativas, y le presta la atención proporcional al grado de problemas que le representa, en el contexto global de la operación de la organización a su cargo.

Sin duda los autores de las normas ISO 9001 e ISO 9004 saben que la alta dirección no puede estar pendiente exclusivamente del sistema de calidad, por lo que se creó la figura del representante de la dirección, como su brazo ejecutor de todo lo relativo a la calidad en su empresa.

Puede pensarse que la insatisfacción expresada por algunos directores de empresa respecto a la implantación de la norma ISO 9001 se deba a una falta de atención y enfoque de ellos mismos a la parte que en el sistema de calidad le corresponde al director general. Y quizá hasta una falla de su parte de ver el sistema de calidad como una parte importante de las operaciones de la organización, con un enfoque más amplio que el tradicional del control de calidad.

De alguna forma u otra, en lo general, la alta dirección se rige por términos de visión, misión y valores, para la operación de la organización, y cuenta con una serie no expresa o escrita de políticas y objetivos para la misma. Sin embargo, puede suponerse que no se ha tomado el tiempo de reflexión para definir claramente lo que para el director general significan estos términos. Este tan solo suele ver, y quejarse, que su equipo no opera conforme a lo que él percibe como su obligación, cuando quizá él mismo va cambiando su propia percepción a lo largo del tiempo. Poco se pregunta si sus subalternos están enterados de su idea de cómo debe operar la empresa. Es probable que el gerente general esté continuamente agobiado por el trabajo y por atender a los asuntos urgentes, en lugar de los importantes. Una forma de romper este círculo vicioso sería hacer un alto en el camino, para hacerse las preguntas necesarias de cómo replantear su visión y la misión del negocio, y cómo comunicarse con su equipo de trabajo.

En esencia la tarea más importante de cualquier director de empresa, ya sea propia o de terceros, es la definición clara de su visión, la misión de su organización y con ello, los valores que la rigen, como base de los objetivos generales y metas específicas que persigue. Una vez definidos completamente estos términos, los comunica eficaz y eficientemente a su equipo de trabajo, y su preocupación se reduce a incluir en su agenda de trabajo el seguimiento y la vigilancia de que la operación total se maneje dentro de dichos términos. Para esto se valdrá de los indicadores correspondientes, que le permitirán la toma de decisiones adecuadas. Desde luego la misma norma de calidad le sugiere incluir en su organización el puesto de representante de la dirección, para la atención detallada de los asuntos del sistema de calidad, con lo que puede asegurar el éxito del mismo, como un auxiliar poderoso para la satisfacción del cliente, sin la cual, su empresa difícilmente sobrevivirá. Es necesario que se modifique la idea perversa que se suele tener en las organizaciones de que el aseguramiento de la calidad es un mal necesario y que hay que lograr que el auditor de calidad “acepte las desviaciones” para quedar bien y no hacerse merecedor de una sanción “de arriba”.

Tan solo hace falta que el director se enfoque en su responsabilidad de fijar las políticas, definir los objetivos generales de la empresa, incluidos los correspondientes al tema de la calidad, y posteriormente incluir en su agenda de seguimiento y evaluación del desempeño de la organización, los temas correspondientes a la calidad de sus procesos y del servicio y satisfacción del cliente.

Un enfoque de este tipo podría ayudar a la norma ISO 9001 se convierta en una buena inversión, en lugar de un gran generador de gastos, de rigidez de la empresa y hasta la perdida de la satisfacción de sus clientes.

Nota: Recomendamos que usted también consulte nuestra publicación del 12/Julio/2008